Зачастую руководители любят находить себе проблемы, чтобы потом вместе с сотрудниками их героически преодолевать. Но зачем тратить время на выдуманные конфликты и хлестание кнутом с обещаниями дать пряник? Консультант по организационному развитию с 26-летним стажем, Александр Фридман, попытался вместить свои лучшие кейсы и собственные наработки по менеджменту в одну книгу. Получилось ли у него? Давайте узнаем из нашего обзора на книгу «Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»!
О чем книга?
Автор честно предупреждает еще в предисловии: эта книга вряд ли подойдет компаниям в период бурного экономического роста и гиперактивным стартапам. Но рано или поздно благоприятный сменяется менее благоприятным. И для тех, кто хочет масштабировать бизнес, и для тех, кто не понаслышке знает о «черных лебедях», книга «Пожиратели времени» окажется полезной.
В книге представлена адаптированная под реалии стран бывшего СНГ Теория ограничений Элияху Голдратта. Ключевое авторское понятие — хронофаги, которые есть в стиле управления каждого руководителя. Хронофаги — это те самые пожиратели времени, которые негативно влияют на действия сотрудников и разрушительны для точности управления. Это привычные, кажущиеся естественными действия, которые появляются из-за индивидуального стиля каждого управленца. Поэтому хронофаги неизбежны и они успешно маскируются под верные действия благодаря нехитрой логике: раз это естественно – значит, хорошо! Тем более самому человеку кажется, что по-другому поступать нельзя. Таким образом, объясняя логику своих действий, он просто старается оправдать свой естественный стиль.
Александр Фридман создал настоящее руководство по уничтожению корпоративных хронофагов. Расправившись с ними, руководитель сможет добиться точности системы корпоративного управления, которая включает в себя:
- возможность моделирования оптимальных будущих результатов;
- возможность получения результатов;
- возможность проактивной регулировки;
- возможность своевременного выявления отклонений;
- возможность диагностики причин отклонений;
- возможность осознанного устранения причин отклонений.
То, насколько хорошо – точно и надежно – работает система корпоративного управления, во многом зависит от наличия, количества и мест возникновения управленческих хронофагов. Поэтому ниже мы приведем разбор двух распространенных хронофагов — «Нерациональная организация рабочего процесса» и «Необязательность».
Пожиратель времени — хронофаг «Нерациональная организация рабочего процесса»
Признаки этого хронофага — избыточные ресурсы на решение какой-либо задачи: нерациональная трата времени, денег, эмоциональной энергии, постоянные переработки и увеличение количества персонала. Особенно опасен этот хронофаг в крупных компаниях, где такой стиль управления может длительное время поддерживаться финансами за счет предыдущих успехов компании. Но рано или поздно что-то пойдет не так, и компания вместе с командой вылетит в трубу.
Руководители, которые обладают таким хронофагом, обычно руководствуются правилом «Лучше пять раз сбегать, чем один раз подумать». К этому же они принуждают и подчиненных, из-за чего эмоциональное выгорание грозит и руководителю, и персоналу.
В книге «Пожиратели времени» Александр Фридман советует:
- не увлекайтесь «тусовкой» и вечеринками в духе «Мы всех победим, осталось пару авральных месяцев»;
- планируйте анализ работы, чтобы на ретроспективах понимать, где можно было сделать лучше и как стать эффективнее при решении следующих задач;
- оставляйте в графике/плане резервные промежутки времени для непредвиденных обстоятельств;
- помните о правиле «1 к 4»: единица времени, потраченная на анализ данных, планирование или организацию работы, позволяет избежать потери четырех – как минимум – единиц времени, потраченных на нерациональную суету.
Кстати, чем больше времени вы начинаете выделять для анализа данных, разработки решений и планирования действий, тем меньше неожиданностей будет возникать.
Пожиратель времени — хронофаг «Необязательность»
Неофициальный девиз таких руководителей: «Обещанного три года ждут». И это не специально: можете проверить такого управленца на полиграфе, в момент обещания он искренне готов его выполнить. Проблема в том, что он редко оценивает реальную возможность выполнения, не фиксирует обещания или не переносит их из списка в календарь. В самых критических случаях владелец такого хронофага каждый день принимает потоки новых дел, не обращая внимание на старые записи. Хаос с таким подходом — вопрос времени.
Также неорганизованный руководитель, которого уличили в срыве обязательства, будет искренне сожалеть об этом факте. Вот только винить он будет не себя, а многочисленные обстоятельства, которые он изо всех сил старался преодолеть. Не повезло! Конечно, если напомнить еще раз про обязательство, то руководитель возможно его сразу же выполнит. Но за счет этого пострадают другие задачи. С такими управленцами очень не любят работать такие специалисты, которые не видят необходимости или считают недопустимым оказывать давление. Именно их дела чаще всего оказываются не в приоритете.
Что делать? Если вы узнали себя в двух предыдущих абзацах, то у Фридмана есть вам что посоветовать:
- записывайте все свои обязательства. Неважно, как вы это будете делать: в блокноте, в диктофоне, на планшете или просить своего помощника;
- не давайте поспешных обещаний. Во время обсуждения вы не всегда можете обоснованно назвать срок его выполнения или принять те временны́е рамки, которые вам предлагает собеседник. Поэтому правильнее всего называть не сроки выполнения, а сроки предоставления информации о возможных сроках;
- только в самом крайнем случае обещайте «сегодня на сегодня». Всё потому что для выполнения обещания вам придется отменить что-то уже запланированное к выполнению. Ответ «Завтра днем я сообщу, когда задача может быть выполнена» подойдет большинству людей;
- регулярно анализируйте свои записи — например, в конце рабочего дня. Если будете пересматривать и осмысливать перечень дел, то запись обещаний будет эффективной и вы о них не забудете. Также просматривайте расписание на следующие несколько дней, чтобы можно было менять свои планы с учетом возникших приоритетов.
Теперь, даже если какие-то обстоятельства не позволят вам выполнить обещание, вы это вовремя заметите и сможете проинформировать всех участников процесса о проблемной ситуации. А дальше — либо новый срок выполнения задачи, либо день, когда сможете назвать этот новый срок.
Неорганизованный руководитель чаще успешен при запуске и развитии бизнеса. Но как только темпы роста снижаются (из-за количества конкурентов или стабилизации роста), а объемы и сложность рынка — увеличиваются, то проявляется вся сложность управления. Возрастает цена ошибок, появляются десятки мелких хронофагов, которые способны уничтожить самый перспективный бизнес. Хорошо, что с ними можно бороться — и начать стоит с «Пожирателей времени»!
