«Польза должна быть полезной». А если проще, то от нон-фикшна мы в первую очередь ждем пользы, которую он принесет. Книг о лидерстве — десятки, поэтому мы отобрали те новинки, которые нас зацепили, и выбрали из них рабочие советы и кейсы о том, как мотивировать сотрудников через доверие к лидеру и общему делу. Делимся ими с вами.
«Строим доверием по методикам спецслужб» Робин Дрик, Кэмерон Стаут
Робин Дрик — бывший агент ФБР, который руководил федеральной программой по исследованию человеческого поведения. За время работы он сталкивался с сотнями разных характеров, на основе чего выработал простую на вид схему создания доверительных отношений между вами и собеседником.
Схема состоит из двух взаимосвязанных компонентов:
- Код доверия: пять правил общения, которые необходимо усвоить всем, кто хочет научиться внушать заслуженное и прочное доверие.
- Четыре шага к установлению доверительных отношений: план действий, с помощью которого реализуется код доверия. Эти этапы способствуют его внедрению в реальную жизнь. Наш мир пропитан небезосновательным скепсисом, но метод четырех шагов наглядно демонстрирует ваше владение искусством внушать доверие — родным, друзьям, коллегам и руководству. Он показывает, что вам можно поручить судьбы других и возложить на вас ответственность лидера.
Расскажем про код доверия, который состоит из 5 правил:
1. Усмирите свое эго. Здоровый эгоцентризм — это хорошо. Поэтому большинство людей в первую очередь думают о себе, а не о вас. Если понять и принять это — доверие обеспечено.
2. Не судите. Общество состоит из сотни мнений, и далеко не все из них будут вам близки. Правда в том, что сотрудник не доверяет руководителю, который смотрит на него свысока и не понимает ценности другого.
3. Признайте и цените значимость других. Каждый человек — отдельная Вселенная, и чтобы заслужить доверие вы должны признать это. Продемонстрируйте свою порядочность и уважение.
4. Научитесь доверять. Если вы не доверяете своим коллегам по работе, почему они должны доверять вам? Великодушие привлекает, эгоизм — отталкивает.
5. Уважайте здравый смысл. Переход на личности, манипуляции, споры, принуждения — это все инструменты для создания токсичного коллектива. Да, они представляют краткий путь к достижению цели. Но мало кому хочется, чтобы о нём вспоминали не как о профессионале и лидере, а о несносном и жестоком самодуре. Придерживайтесь фактов, будьте честны и искренни. Это поможет создать основу рациональной общности интересов, на которой построено доверие. А вот доверие, выстроенное на эмоциях, живет очень недолго.
«Принципы. Жизнь и работа» Рэй Далио
В этой книге от Стива Джобса в мире инвестирования много говорится о доверии. Неудивительно: желание написать «Принципы. Жизнь и работа» возникло после того, как сотрудники Рэя отправили ему коллективное письмо, где признались: «иногда Рэй говорит или делает вещи, которые заставляют коллег чувствовать себя некомпетентными, ненужными, униженными и перегруженными… испытывать другие негативные эмоции». Подробнее об этом можно почитать в нашем обзоре.
Размышления привели к созданию 60 принципов, которые Рэй отправил для изучения всем сотрудникам хедж-фонда Bridgewater. Как гений инвестирования предлагает руководителю наладить доверительные отношения с сотрудниками?
1.Ваши действия не должны расходиться с принципами, которые вы для себя определили. Поэтому можно последовать приему автора и четко прописать их. Если же вдруг возникли противоречия, вы сможете объяснить себе и окружающим, чем они вызваны.
2.Иногда степень доверия и уверенности в вас как руководители и компании не являются ключевыми в принятии сотрудником решения. К примеру из-за низкого уровня зарплаты или проблем с транспортом сотрудник уволится — несмотря на хорошую атмосферу в коллективе.
3.Человек заслуживает доверия, если он устойчиво добивается отличного результата и может точно объяснить, как он это делает.
4.Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия. Ваши принципы и инструменты на их основе помогут в этом. Так все принятые решения можно будет оценить, проследив их логику. Например, принцип правдивости фактов в публикациях медиа, и инструмент фактчекинга для их проверки.
5.Практически в любой ситуации лучше говорить правду, даже когда вы чего-то не знаете или у вас плохие новости. Как сказал Уинстон Черчилль: «Нет худшего стиля руководства, чем подпитывать ложные надежды, которые скоро разрушатся». Тогда люди будут доверять сказанному вами — даже если это горькая пилюля.
«Наснага. Побудувати культуру свободи та відповідальності за результат» Патті МакКорд
Возможно вы видели 2 года назад 124-слайдовую презентацию «Культура Netflix: свобода и ответственность». Шерил Сэндберг еще назвала её «самым важным документом в истории Кремниевой долины». Так вот автор презентации, Патти МакКорд — бывший вице-президент по HR компании Netflix. И пока сами Netflix закрывают сериалы и запускают в производство полнометражные фильмы, расскажем вам историю о том, как доверие влияет на коммуникации.
Патти признается, что ей изначально не нравилась атмосфера в компании. По её словам она была «такой же, как и в остальных». Поэтому вместо того, чтобы составить список базовых ценностей, МакКорд решила перечислить вещи, которые важны для компании, и которые компания ожидает видеть в своих сотрудниках.
Так получился список из нескольких нестандартных для наших широт принципов — типа привлекать лишь «сформировавшихся взрослых людей». Патти и сама пала жертвой сформированной культуры — после провала её плана на разделение Netflix на две компании: одна распространяла бы DVD, другая — потоковое видео. В результате 800 тысяч человек отменили подписку на сервис. МакКорд признала свою ответственность за неудачу и покинула Netflix.
С потоковым видео связана и история о доверии. Патти вместе с сооснователем Ридом Хастингсом твердо решили: каждый сотрудник должен очень хорошо знать о проблемах с бизнесом. Они сразу сказали всему коллективу о переходе на потоковое вещание. Из-за этого часть сотрудников была уволена, так как их работу стал выполнять компьютер. Переход был жестким, было много дебатов. Но как сказала Патти: «Подготовка людей к предстоящим изменениям привела к доверию к компании: доверие создавала наша проактивность и то, что мы не будем вводить в заблуждение кого-либо по поводу тех изменений, которые потребуются».
Запомните: доверие основано на честном общении. Полуправда и долгосрочная стратегия развития компании несовместимы.
«Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях» Дэниел Любецки
Дэниел Любецки задает сложный вопрос: можем ли мы в нашем современном обществе со всевозможными барьерами между нами, когда мы стали так нечувствительны к страданиям других, найти способ объединить людей и воодушевить их? В поисках ответа он создал бренд KIND, формула которого «польза + вкус + социальная ответственность». И о том, как внедрить путь KIND Дэниел рассказывает в своей книге.
Мы же расскажем о тех уроках, которые Дэниел усвоил на рассвете становления KIND. Это был болезненный, но полезный опыт.
1. Доброта по отношению к другим – первый залог возникновения доверия и в конечном счете построения мостов между людьми.
2.Не творить добро, чтобы сэкономить на повышении зарплат или чтобы стимулировать людей работать по выходным без премий. Настоящее добро — только для добра, а не выгоды.
3.Вам могут не доверять не только потому что вы не внушаете доверия, но потому что таковы правила игры. Дэниел в качестве примера приводит крупные корпорации, некоторые из которых участвуют в благотворительности и улучшают общество. Но покупатели с недоверием относятся к их мотивам, потому что подавляющее число компаний работает на прибыль и подчиняет ей всё свое существование.
4.Доверяйте идеям сотрудников и умейте по достоинству оценить их достижения и вклад в компанию, не приписывая их заслуги себе.
«Лидерство без вранья. Как стереотипы убивают нашу карьеру» Джеффри Пфеффер
Авторы предыдущих книг говорят о том, что без правды доверия не будет. Но вы же не ожидали, что так скажет и Джеффри Пфеффер в книге «Как стереотипы убивают нашу карьеру»?
По мнению автора одним из самых важных навыков лидерства является способность разыгрывать спектакль, играть роль лидера, вести себя так, чтобы внушать доверие и обеспечивать поддержку людям, – даже если человек, играющий этот спектакль, в душе чувствует себя неуверенно. Эту мысль продолжает социальный психолог Дебора Грюнфелд, которая преподает курс «Актерство во власти»: «Курс разработан специально для учащихся, испытывающих трудности с «исполнением» авторитетных ролей; для тех, кому трудно вести себя так, чтобы внушать авторитет и демонстрировать статус».
Но «выглядеть уверенным» не значит «врать». Если руководители лгут, то подчиненные и партнеры не будут доверять их словам. А без доверия не будет и эффективного лидерства. Как пишет сам Джеффри Пфеффер: «люди считают двуличие одним из самых серьезных моральных изъянов».
Про важность доверия для командообразования говорил даже лауреат Нобелевской премии по экономике Оливер Уильямсон. Он определил, что финансовые стимулы или контракты трудно составить так, чтобы охватить все возможные непредвиденные обстоятельства. Поэтому доверие эффективнее и экономически выгоднее для координации и мотивации членов группы (коллектива).
Доверие на рабочем месте – один из ключевых параметров, который измеряется в опросах организации Great Place to Work Institute. Исследования подтверждают, что компании с высоким уровнем доверия между сотрудниками отличаются более высокой доходностью на фондовом рынке.
