OKR ведет бизнес к успеху, направляет команды и отдельных людей, и помогает непрерывно совершенствоваться. Более того, OKR открывает дверь новым организационным и управленческим структурам, которые подходят современному бизнесу. Звучит как рекламное описание — но Джон Дорр в книге «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR» доказывает эффективность Objectives-and-Key-Results. Что объединяет Intel, Google и Chrome, и как авантюризм сочетается с четко поставленными целями? Будем разбираться.
Как появилась книга
«Измеряйте самое важное» была бы невозможна без опыта работы Дорра в Intel. Там он познакомился с Энди Грувом, тогда еще руководителем Intel. Он внедрил в работу компании много инновационных техник, одной из которых была OKR.
Да, Джон Дорр не придумал OKR. За её создание нужно благодарить Энди Грува и Operation Crush — план Intel по доминированию на рынке и «уничтожению» главного конкурента, Motorola.
Автор книги внимательно исследовал кейсы применения OKR, сосредоточившись на Google и Intel. В первой части «Измеряйте самое важное» рассказывается об истории создания методики, ключевых элементах, связи с успехом бизнеса. В каждой главе первой части разбираются отдельные суперсилы OKR, которые делают их такими крутыми и дают возможность командам достигать большего. Во второй части представляется новая управленческая модель на основе CFR (Conversations, Feedback, Recognition) и непрерывное усовершенствование. Эта часть будет особенно интересна руководителям и HR-специалистам. В ней также много вдохновляющих историй от СЕО Google и YouTube. Бонусом можно прочитать выдержки из Google Playbook, по которой компания тренирует сотрудников.
Кстати, Энди Грув был ментором Джона Дорра в самом начале его карьеры. Уважение к наставнику проходит через весь текст. Поэтому «Измеряйте самое важное» — попытка популяризовать идеи Энди о четких, прозрачных целях и непрерывном совершенствовании.
Почему ставить амбициозные цели — правильно
При внедрении OKR нужно ответить на два вопроса:
1.Куда я хочу идти? Этот ответ дает цель.
2.Как я буду оценивать свое продвижение туда, куда я хочу попасть? Ответ дает этапы продвижения, или ключевые результаты.
После этого кажется, что нужно ставить реальные цели — такие, которые вы точно сможете достичь. Но Джон Дорр считает, что «быстрее, выше и сильнее» хорошо работает с методом OKR. Как сказал лидер команды Google X, Астро Теллер: «Если хотите, чтобы ваш автомобиль проезжал 50 миль за галлон бензина, нет проблем. Но если я скажу, что на одном галлоне он должен проезжать 5 000 миль, придется найти совершенно новый подход».
Наглядный тому пример — Google Chrome. Сундар Пичаи, бывший вице-президент Gogle по разработке продукции, вместе с командой задумали кое-что невероятное — сконструировать браузер с нуля. Создать лучший продукт на основе уже готовых решений было невозможно.
Итак, OKR. Согласно принципам Google, если цель выполнена на 70%, это считается успехом. Но никто не расслаблялся: не хотелось в конце квартала оказаться в числе отстающих и оправдываться за свои неудачи. Сооснователь Ларри Пейдж подливал масла в огонь, стимулируя сотрудников к «здоровому пренебрежению невозможным».
Так что рискованный OKR Сундара Пичаи и команды в 2008 году выглядел так:
- Цель — разработать клиентскую платформу следующего поколения для веб-приложений.
- Ключевой результат — 20 млн. пользователей у Chrome за 7 дней.
Это превратилось в слоган «Сделать работу в сети такой же быстрой, как пролистывание журнала». Добавилось суб-OKR для стимуляции работы над JavaScript. Многократное усовершенствование стало возможным благодаря датскому программисту Ларсу Баку, который обладал десятком патентов. Этот гений добился того, что через 4 месяца JavaScript стал работать в 10 раз быстрее, чем в Firefox, а через 2 года — в 20 раз быстрее.
Завышенные OKR дали команде направление и стали барометром для оценки промежуточных результатов и достижений. Они полностью исключили самонадеянность и халатность. Каждый день команда Google Chrome переосмысливала принципы работы — и это оказалось важнее, чем достигнуть произвольную цель к конкретному дню. Что же Сундар Пичаи делал для того, чтобы справиться с трудностями амбициозных целей и результатов:
- при потере пользователей — предлагал провести эксперимент, чтобы понять почему это произошло и как исправить ситуацию;
- при проблемах с совместимостью — собирал специальную группу для их решения.
В год запуска Chrome не удалось достичь 20 млн. пользователей. Провал? Нет. Команда не отказалась от цели, но изменила подход. Нужно было определить, что сделать по-другому в следующем году. Оказалось, что люди не знали, какими именно функциями обладает браузер — и для этого понадобилось запустить крупнейшую офлайн-кампанию в истории США. Это привлекло интерес к Chrome как платформе приложений
В 2009 году была поставлена новая цель — 50 млн. активных пользователей за неделю — и снова неудача: в конце года их оказалось всего 38 млн. Это не помешало к 2010 году поставить цель в 111 млн. пользователей.
Достигли цели Google? Насколько популярным стал Chrome благодаря методике OKR? Об этом вы узнаете из новинки Джона Дорра, «Майкла Джордана« в мире венчурного инвестирования — «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR». И пусть методика OKR станет вашей путеводной звездой на вершину понятных целей, четких результатов и организационной структуры.
