Первое издание «Пятой дисциплины» Питера Сенге вышло еще в 1990 году, когда на Западе только начали развивать экономику знаний. Тогда книга была пособием по созданию конкурентоспособных «обучающихся организаций». В те годы это звучало как вызов традиционному «приказывай-и-контролируй» менеджменту. Спустя 20 лет оказалось, что автор прав и великие компании во многом используют его идеи. Интервью с ними и попали в последнее переиздание: Unilever, Intel, Ford, HP.
В 1983 году по опросу Royal Dutch/Shell треть фирм из списка Fortune 500, составленного в 1970 году, закрылись. Как не попасть в «черный список» неудачников? Директор международной бизнес-школы MIT Sloan Питер Сенге предполагает, что решение — за методом системного мышления. Он помогает корпорациям стать «обучающимися организациями».
Этот стиль работы построен на 5 дисциплинах:
- дисциплина по управлению ментальными моделями;
- дисциплина по построению видения;
- дисциплина командного обучения;
- дисциплина персонального роста и обучения;
- дисциплина системного мышления (фундаментальная).
Что такое системное мышление
В традиционной иерархической организации «верхи» думают, а «низы» выполняют. В обучающейся организации вам нужно объединить процессы размышления и действия в каждом человеке.
Рэй Стата, СЕО Analog Devices
Системное мышление — дисциплина, которая учит видеть целое. Суть этой дисциплины заключается в изменении мышления:
- видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причины-следствия;
- видеть процесс изменений, а не конкретные события.
Питер Сенге называет системное мышление «пятой дисциплиной», на которой основаны остальные 4 дисциплины, описанные в книге.
Какие дисциплины нужны «обучающейся организации»?
Дисциплина управления ментальными моделями
Ментальные модели удерживают человека в рамках привычного образа поведения и мышления. Они могут быть простыми обобщениями («людям нельзя доверять») или сложными теориями (теория всемирного заговора).
Ментальные модели определяют поведение каждого человека. Так, если человек считает, что людям нельзя доверять, он будет вести себя иначе, чем открытый для остальных человек. В бизнесе ментальные модели также опасны. Они мешают реализовывать хорошие новые идеи из-за конфликта с устоявшимися представлениями.
Дисциплина управления ментальными моделями включает в себя 4 элемента:
- умение видеть разницу между теориями, которые провозглашаются и которые применяются на практике;
- умение замечать переход от наблюдений к обобщениям;
- озвучивание того, что обычно остается несказанным (техника «левая колонка»);
- сохранение баланса между изучением вопроса и «притягиванием» фактов для его обоснования (навыки эффективного совместного обучения).
Дисциплина построения видения
Совместное видение стимулирует готовность к риску и экспериментам. Оно также помогает добиться лояльности и вовлеченности сотрудников в долгосрочной перспективе. У компании появляется цель, достойная того, чтобы к ней стремиться — и это зажигает команду.
Совместное видение развивается на основе персонального. Только так оно получает энергетический заряд и вызывает желание ему следовать. Как отмечает Билл О’Брайан из компании Hanover Insurance: «Мое видение не играет для вас роли. Вас мотивирует только ваше видение».
Дисциплина командного обучения
Время одиночек прошло, теперь большинство важных решений принимаются в команде. Поэтому задача дисциплины командного обучения — добиться слаженности и развить способность команды создавать результаты, которые важны всем участникам.
Слаженная команда входит в состояние потока — общего направления к цели.
Этот эффект можно сравнить с направленным лазерным лучом. В таком состоянии у команды возникает совместное видение и понимание, как лучше дополнить усилия друг друга. Так первоклассный джазовый оркестр состоит из талантливых музыкантов, которые знают не только, что играть вместе, но и как это делать.
Дисциплина персонального роста и обучения
Персональный рост и обучение сотрудников не гарантирует формирование «обучающейся организации». Но ни одна «обучающаяся организация» невозможна без личного совершенствования ее участников.
В одном из выступлений Ричард Тирлинк, бывший СЕО компании Harley-Davidson отметил: «Для того чтобы по-настоящему реализовывать идею роста и развития сотрудников, в нее нужно искренне верить. Вы должны верить в то, что для сотрудников важна миссия компании, что они стремятся вносить свой вклад в ее достижение, готовы нести ответственность за результаты, признавать свои ошибки и по мере возможности устранять проблемы».
11 законов системного мышления
Действительно креативная личность знает, что создание чего-либо достигается через работу с ограничениями. Без ограничений не будет и создания.
1. Сегодняшние проблемы вызваны вчерашними «решениями».
То, с чем организация борется сегодня — отложенные последствия решений, которые были приняты в прошлом.
2. Сила действия равна силе противодействия.
В системном мышлении этот эффект называется «компенсирующей обратной связью». Чем больше усилий прилагаешь, тем хуже становится ситуация, тем больше противодействие системы. Негативная обратная реакция перекрывает положительные результаты от вмешательства.
3. После улучшения ситуации все равно наступает ухудшение.
Когда вы начинаете принимать верные стратегические решения, ситуация может продолжать ухудшаться. А за этим следует вопрос: «Это точно сработает?». Будьте терпеливы — для большинства «правильных» решений, которые основаны на системном мышлении, нужно время, чтобы получить результаты.
4. Легкий выход обычно ведет назад.
Обычно мы хотим, чтобы было «хорошо и на вчера». Ожидание быстрых изменений к лучшему опасно для организации.
В New Yorker была замечательная карикатура. Сидящий в кресле человек толкает огромную костяшку домино, нависающую над ним слева. Выражение его лица словно говорит: «Наконец я могу расслабиться». Он не видит, что эта костяшка домино падает на другую, а та — на следующую и так далее, так что образуется цепная реакция, и в конце концов круг замкнется и на него упадет костяшка справа.
5. Лечение может быть хуже болезни.
Иногда простые или знакомые решения вызывают привыкание и становятся опасными. Такой эффект Питер Сенге называет «перекладыванием ответственности на того, кто помогает».
В бизнесе ответственность перекладывают на консультантов и коучей. Вместо того, чтобы научить сотрудников самостоятельно решать свои проблемы, они делают всё, чтобы компания не смогла обходиться без «помощников». Со временем влияние такого «помощника» будет расти: например, увеличится объем государственного кредитования от международных организаций.
6. Тише едешь — дальше будешь.
«Чем быстрее растет компания, тем лучше, разве не так?», спросит читатель. Как ни странно, нет. У любой природной системы, будь то экосистема или компания, есть внутренняя природная скорость развития. Эта оптимальная скорость обычно намного меньше максимально возможной. Когда рост становится слишком интенсивным, система включит компенсирующие механизмы для замедления. Иногда это может привести к разрушению системы — например, банкротству компании.
7. Причина и следствие могут отстоять в пространстве и времени.
Следствие — это очевидные симптомы, которые указывают на проблемы: безработица или падение спроса. Причина же — внутренние характеристики системы, которые вызывают симптомы. Если выявить и изменить такие характеристики, ситуация улучшится. Проблема в том, что по распространенному мнению изменение причины должно мгновенно убрать прежние симптомы проблемы.
8. Малые изменения могут привести к впечатляющим результатам — нужно найти оптимальную точку приложения усилий.
Системное мышление показывает, что небольшие, но целенаправленные действия иногда способны привести к значительным результатам. Сторонники системного мышления называют это «принципом рычага».
К сожалению, не существует простых правил, которые помогут определить наиболее эффективные изменения при наименьшей затрате усилий. Зато в «Пятой дисциплине» описаны способы мышления, облегчающие процесс поиска.
9. Нельзя и рыбку поймать, и руки не замочить.
Американские производители долгие годы были убеждены, что нельзя добиться высокого качества при низких издержках. Логика понятна: более качественные товары требуют повысить расходы на производство. Но производители не учитывали, что если улучшить бизнес-процессы, то:
- не нужно будет устранять брак;
- уменьшится число жалоб от покупателей и повысится их лояльность;
- снизятся расходы на гарантийное обслуживание.
Действительно, в полном объеме экономия может проявиться через несколько лет, но в этом сила системного мышления — в долгосрочном планировании.
10. Разделив слона пополам, вы не получите двух маленьких слоников.
Видеть «слона целиком» не означает, что любой организационный вопрос можно понять, только если рассмотреть его с точки зрения всей компании. Для понимания некоторых вопросов нужно проанализировать, как взаимодействуют отделы маркетинга и продаж, для других — понять динамику развития отрасли бизнеса.
11. Некого винить.
Человек любит винить в своих проблемах кого-то другого — конкурентов, прессу, изменчивость рынков, правительство. Системное мышление учит нас, что не существует изолированных факторов: мы и причина наших проблем — части одной системы. Выход в том, чтобы изменить взаимоотношения с нашим «врагом».
Мир усложняется, поэтому сегодня мы особенно сильно нуждаемся в системном мышлении. Мы создаем больше информации, чем можем воспринять, ускоряем изменения так, что не справляемся с темпами. Из-за этого происходят «системные катастрофы»: глобальное потепление, изменение климата, международная торговля наркотиками, торговые и бюджетные дефициты стран. Эти проблемы не вызваны локальной причиной.
Вспомните фразы: «Это слишком сложно для меня» или «Я ничего не могу поделать. Против системы не попрешь». Системное мышление может стать противоядием от чувства беспомощности, которое многие испытывают после того, как мы вступили в «эпоху взаимозависимости».
Внедрить системное мышление означает стать «обучающейся организацией». Вы готовы обучаться?
Питер Сенге
Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации
