Кремнієва долина приховує одну таємницю. Це не новий продукт, не вправи для виховання геніїв і не талановитий хакер. Це колишній футбольний тренер, що прибув до Каліфорнії у 39 років і сприяв розбудові Apple, Google, Intuit та безлічі інших. В інтерв’ю понад вісімдесят людей об’єднали досвід з авторами книги «Тренер на трильйон: Правила лідерства Білла Кемпбелла з Кремнієвої долини» Еріком Шмідтом, Джонатаном Розенбергом, та Аланом Іглом. Розповідаємо про принципи Білла Кемпбелла, що допоможуть створити динамічну й прогресивну команду, не забуваючи про довіру та підтримку.
Тренер на трильйон: історія Білла Кемпбелла
Білл Кемпбелл поїхав із дому до Колумбійського університету восени 1958 року. Попри зріст 175 сантиметрів і вагу 75 кілограмів, він став одним із ключових гравців футбольної команди. В 1974 році Кемпбелл повернувся до Колумбійського університету вже у ролі тренера, проте не здобув успіху. Хоча тренеру не бракувало хисту, але він мав надмірне співчуття. Тренерство, навпаки, вимагає суворості. Іноді потрібно замінити гравця на молодшого чи сильнішого:
Футбольному тренерові потрібна певна риса, яку б я назвав безсторонньою суворістю, а вона мені, здається, не властива. Потрібно не турбуватись про почуття. Слід вимагати від усіх і всього, а на почуття майже не зважати. Виживає найсильніший. Мене ж це турбувало. Я, мабуть, просто був недостатньо жорсткий.
Cорокарічний Білл Кемпбелл, маючи диплом економіста й педагога, вирішив податись в бізнес. Почуття, що були зайві для спорту, виявились необхідною рисою для бізнесу. Почавши кар’єру в Чикаго в рекламній агенції, згодом Кемпбелл вже працював віцепрезидентом Apple. До останніх днів Кемпбелл залишався гендиректором Intuit й ментором для титанів Кремнієвої долини. Він допомагав Стіву Джобсу, Еріку Шмідту, Джеффу Безосу, Ларрі Пейджу та безлічі іншим. Успіх Білла Кемпбелла криється в емпатії, бажанні вчитись новому й правилі «команда — понад усе».
Принципи менеджменту від тренера
На думку Кемпбелла, найголовніше в роботі успішної компанії — це сильний менеджмент:
Треба думати, як ви керуватимете зборами, — сказав він групі гуглярів на одному семінарі з менеджменту. — Ви повинні зрозуміти, як скерувати людину в правильному напрямі, лишень поглянувши на неї під час зустрічі сам на сам. Успішні люди добре керують своїми компаніями. В них належні процеси, вони дбають про те, щоб їхні люди були відповідальними, вони вміють наймати потрібних людей, оцінювати їх і давати поради, а ще добре їм платять.
Дослідження 2017 року, проведене по всій території США, підтверджує думку тренера. Компанії, що ставлять менеджмент в пріоритет, були значно продуктивнішими за інші підприємства.
Головний обов’язок менеджера — допомагати людям ефективніше виконувати свою роботу, зростати та розвиватись. Люди не можуть досягти успіху в атмосфері, де немає довіри, підтримки й поваги. Що саме означають ці засади в процесі менеджменту?
Підтримка — означає надання людям інструментів, інформації, підготовки та тренерського супроводу, що необхідні для успіху. І зусилля, які менеджер докладає заради розвитку навичок людей.
Повага — означає розуміння унікальних кар’єрних цілей людей і їхнього життєвого вибору. Менеджер допомагає досягти ціль шляхом, що відповідає потребам компанії.
Довіра — це розуміння, що люди потребують свободи рішень та право займатись своєю роботою. Це означає впевненість в тому, що люди хочуть працювати успішно й вірити в них.
Дослідження підтримують принципи Білла Кемпбелла. Фірми, які покращують свої управлінські практики на одне стандартне відхилення вище середнього, можуть підвищити свою ринкову вартість на 18 000 доларів на одного працівника. А внутрішнє дослідження Google, проведене у 2008 році, довело, що в командах з менеджерами, що поводяться як добрі тренера, менша плинність кадрів і вища продуктивність.
Усі засади Білла Кемпбелла об’єднує найголовніше — знання та розуміння своїх підлеглих. Це було б неможливо без людяності та щирої цікавості до їхніх проблем. Як тренеру вдавалось підтримувати атмосферу довіри?
Як створити безпечне середовище у своїй компанії
Більшість підприємців, зустрічаючись, одразу переходять до поточного завдання. Особливо це стосується техніки: вважається, що технарі не славляться високим емоційним інтелектом чи навичками спілкування. У нашому світі поширена установка «спершу покажи мені, який ти розумний, а тоді я, можливо, довірюся тобі чи принаймні твоєму інтелектові». Білл Кемпбелл обрав інший підхід. Тренер обирав людину не лише за резюме та набором навичок:
Білл водився з цілеспрямованими технарями, але бачив світ геть інакше…Він бачив його як мережу людей, які вивчають сильні та слабкі сторони одне одного, а також навчаються взаємно довіри як основного механізму досягнення цілей.
Як стверджує дослідження Корнельского університету, командна психологічна безпека — це спільна віра членів команди в те, що вона є безпечним простором для міжособистісного ризику. Білл Кемпбелл будував стосунки, в яких можна без страху бути собою. Як йому це вдалось?
Починав зі звітів про поїздки. Понад десятиліття Ерік Шмідт починає щотижневі наради в понеділок о 13:00. Зазвичай вони схожі на звичайні збори, крім однієї деталі. Коли всі влаштовувались, він найперше запитував як присутні в залі провели вихідні. Якщо хтось з них щойно повернувся з поїздки, він просив зробити неофіційний звіт про неї. Цей підхід Білл Кемпбелл розробив багато років тому.
Попервах я вважав це дуже дивним, та коли почав цим займатись і спостерігати це на практиці…так, це справді впливає на ситуацію. Динаміка наради повністю змінюється: з’являється більше емпатії, покращується настрій, — розповів Дік Костоло, CEO компанії Twitter.
Практикував активне слухання. На заняттях, які проводив Білл Кемпбелл, ніхто не міг би пожалітись на відсутність його уваги. Він не читав повідомлення в телефоні, не позирав на наручний годинник, не виглядав з вікна. Він ставив багато запитань, намагаючись осягнути усі грані ситуації. Науковці зазначають, що підхід тренера був правильним: найкращими слухачами видаються ті, хто раз у раз ставить запитання, які сприяють відкриттям і осяянням.
Не ліз до інших. Вислухавши співробітника, здавалось би, час давати пораду. Але Білл Кемпбелл утримувався. Не треба казати людям що робити, треба розказувати їм історії чому вони це роблять. Науковці назвали б підхід тренера (слухати, висловлювати чесні коментарі, вимагати відвертості) прозорим. Чад Херлі, співзасновник YouTube, казав про нього: «Я наче сидів із другом в спортивному барі. Він розповідав про те, що пережив. Він старався не проповідувати, а просто бути поряд».
Білл Кемпбелл розумів, що стосунки будуються на довірі. Він вислуховував усе, був невтомно відвертий і вірив у своїх людей більше, ніж вони самі в себе. Залишаючись в тіні, він стверджував, що команда — понад усе. І результати говорять самі за себе: більш ніж вісімдесят лідерів, серед яких провідні спеціалісти з Google, Apple та Intuit з повагою розповідали про свого тренера. Білл Кемпбелл пішов від нас у 2016 році, але принципи його роботи ще довго залишатимуться актуальними. Саме ними діляться Ерік Шмідт, Джонатан Розенберг та Алан Ігл в книзі «Тренер на трильйон: Правила лідерства Білла Кемпбелла з Кремнієвої долини».
